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[獨家]諸葛文達:泛長江經濟區水泥企業間的競爭與合作的思考

2011/10/31 來源:世紀新峯 諸葛文達

泛長江經濟區域內的水泥按照年生產能力10億噸,年實際銷售量8億噸估算,約佔國內水泥產能和消費量的40%。鑑於上述區域內的水泥企業的產品銷售已經通過發達的江海航運體系及公鐵運輸體系,連為一個互相影響的整體,因此,有必要對該區域的水泥企業競爭與合作的方法、趨勢作初步的分析與判斷。......

資料圖片:湖北世紀新峯雷山水泥有限公司總裁諸葛文達出席2011第四屆水泥浙商大會,並在互動論壇上妙語連珠

  本文所指泛長江經濟區水泥企業主要指川渝湘鄂贛皖蘇浙魯滬七省二市沿江、沿海、沿運河及其他可行運輸半徑以內的水泥企業。上述區域內的水泥按照年生產能力10億噸,年實際銷售量8億噸估算,約佔國內水泥產能和消費量的40%。鑑於上述區域內的水泥企業的產品銷售已經通過發達的江海航運體系及公鐵運輸體系,連為一個互相影響的整體,因此,有必要對該區域的水泥企業競爭與合作的方法、趨勢作初步的分析與判斷。

  本思考僅代表本人的不成熟的看法,不當之處必然很多,僅供閲讀者參考和討論

  一、區域內水泥企業的分類,大致粗分為以下幾類

  一)特大型水泥企業

  像海螺水泥、中建材水泥(含南方、中聯),約佔區域水泥生產能力和市場份額的25%,熟料銷售佔比估計在35%以上。這兩家特大型企業在其核心市場區域的市場份額可達50%以上。

  二)大型水泥企業

  包括華新水泥、亞洲水泥、金峯水泥、山水水泥紅獅水泥等年水泥產能1000萬噸以上的核心骨幹企業,約佔區域水泥生產能力和市場份額的25%左右,熟料銷售佔比估計也在35%以上……這些大型企業單個企業在其核心市場區域的市場份額通常可達30-50%左右。

  特大型和大型水泥企業合計的水泥市場份額佔區域的比例在50%以上,熟料外銷量佔比在70%以上。

  三)中型水泥企業

  主要指年水泥產能在300萬噸以上,具有日產5000噸及5000噸以上熟料生產線的水泥企業,合計約佔區域生產能力和市場份額的25%。這些中型企業單個企業在其核心市場區域的市場份額通常可達10-30 %左右。

  四)小型水泥企業

  主要指年水泥產能在300萬噸以下,且沒有日產5000噸及5000噸以上熟料生產線的水泥企業,合計約佔區域生產能力和市場份額的15%左右。這些小型企業單個企業在其核心市場區域的市場份額通常在10 %以下(不含偏遠山區)。

  五)單粉磨企業

  指沒有新型幹法熟料線的水泥粉磨企業,合計約佔區域水泥生產能力和水泥市場份額的15%左右。這些企業一般都集羣分佈在中心城市的周邊地區,如武漢周邊的鄂州地區,即有粉磨能力近1000萬噸,約佔湖北水泥產能的10%左右。

  二、各類企業的競爭優勢與軟肋

  一)特大型水泥企業:

  優勢:

  1)綜合成本控制力強

  2)市場控制力強,特別是熟料外銷量佔比大,比較容易控制價格

  3)市場形勢不好時,保持局部地區盈利的能力強

  劣勢:

  4)管理難度大,會降低管理效率

  5)銷售壓力大,大量的跨區域銷售會明顯增加成本

  6)市場形勢不好時,降價銷售效果不明顯,通常無法通過跨區域銷售實現產銷平衡,除非把價格降得極低

  二)大型水泥企業的優劣勢:

  1)綜合成本控制能力尚可,管理效率尚可

  2)作為區域龍頭,對區域市場控制力尚可,但該區域也往往是特大型企業覬覦的重點市場,在特大型企業對該區域實施重點銷售時,會喪失市場控制能力,保持局部地區盈利的能力變弱

  3)銷售壓力較大,經常需要通過跨區域銷售實現產銷平衡,但通常效果不明顯

  4)市場形勢不好時,在控制區域內降價銷售效果不明顯,會明顯影響效益

  三)中型水泥企業的優劣勢分析:

  1)綜合成本控制能力較好,管理效率較高,技術能力尚可

  2)對區域市場影響力較大,但起不到主導的作用

  3)銷售壓力不大,容易通過跨區域銷售實現產銷平衡

  4)市場形勢不好時,在相關區域內降價銷售效果明顯,但會明顯影響效益。如區域龍頭跟進,則降價銷售沒有效果

  四)小型水泥企業的優劣勢分析:

  1)綜合成本控制能力較差,管理效率較高,技術能力較差

  2)漲價時對區域市場影響力較小,降價時能起到破壞的作用

  3)銷售壓力小,容易通過降價銷售實現產銷平衡

  4)市場形勢不好時,在相關區域內降價銷售效果明顯,但會明顯影響效益。如區域龍頭跟進,則降價銷售很快會導致其虧損。

  五)單粉磨企業的優劣勢分析:

  1)技術能力較差,質量普遍較差,產品售價低,但綜合成本控制能力較強,管理效率較高,對市場反應的敏感度高

  2)具有明顯增加市場水泥供應量的能力(多摻混合材)

  3)銷售壓力小,容易通過降價銷售實現產銷平衡

  4)大企業逆勢抬升水泥價格時,其盈利能力明顯上升,並能大量侵蝕大企業的市場。大企業降低水泥價格時,效益明顯受到影響。

[Page]

  三、各類企業的競爭韌性與合作心理

  一)  特大型企業:

  1)有目標,有規劃,具有極強的競爭韌性

  2)具有通過局部或全面的競爭壓制、傷害、甚至吞併其它企業的野心、衝動和能力;但因此而對自身效益造成損害時,又很有點捨不得。

  3)具有通過協作獲取短期最大收益的極大動力;但看到競爭對手賺錢,又害怕其坐大。

  二)大型水泥企業:

  1)有目標,有規劃,具有較強的競爭韌性,

  2)具有通過局部的競爭壓制、傷害、甚至吞併其它企業的野心、衝動,但這種能力不夠強;且因此而對自身效益造成損害時,根本捨不得。

  3)具有通過協作獲取短期最大收益的極大動力;但常常害怕在協同過程中感到自己吃虧,在特大型企業和中型企業讓步不夠充分的情況下,這種情緒最為明顯。

  三)中型水泥企業:

  1)沒有明確的長遠規劃和目標,患得患失,競爭韌性不太高

  2)因在局部區域市場內份額較大,具有通過協同大型企業限產保價的極大動力

  四)小型水泥企業

  1)沒有長遠規劃和目標,隨波逐流,競爭韌性很低

  2)出於對未來判斷的不確定性,對資產逢高變現有相當的積極性

  3)因在局部區域市場內份額較小,銷售壓力小,具有通過協同大型企業提價以掩護自身出貨的極大動力

  五)單粉磨企業

  1)對短期盈利看得很重

  2)對自身利益看得很重,難以協同,常常成為外區域大型特大型熟料企業傾銷產品的幫兇。

  3)有利則開,無利則停,擅長游擊戰

  4)始終跟隨大企業的價格調整,保持一定的差價

[Page]

  四、特大型企業(含部分大型企業)可能採取的競爭模式及其效應分析

  特大型企業依據其佔有的優勢,可能採取的競爭模式有:

  一)利用其市場控制力,拉高價格,獲取超額利潤:特大型企業(含部分大型企業)由於產能佔比大,在局部地區,理論上只要其一個企業適當限制產能的發揮,就可以明顯地改善當地的供需關係,從而提升銷售價格,改善效益。採用這種模式,如果其它企業不協同一致,則在特大型企業獲取總收益增加的同時,其它企業可以獲得更好的單線效益。在產能過剩不嚴重時,適當作些讓步是可以忍受的;但在在產能嚴重過剩時(預計2012上半年將出現這一狀況),這是不能忍受的。

  二)利用其規模優勢和綜合平衡優勢,封殺其它企業的獲利空間和生存空間,並伺機兼併這些企業。採用這種模式,需要事先有預謀有計劃,掌握時機,並乘人之危,快速兼併收購掉目標對象,如能做到這樣,是一種謀略。如果僅為了佔領市場而為之,似乎作了與企業品格不符的行動,個人認為不值。

  三)利用其市場影響力,主動進行市場協同,並迫使其它企業參與共同協同。採用這種模式,是獲取短期利益的較好辦法。如果能把新增產能和外地侵入產能控制好,效果更好。

  四)  利用其它企業對效益的迫切追求,迫使其它企業限產,自己滿負荷生產,實現效益最大化。採用這種模式,已經有企業如此運作並獲得極大成功,其它企業很無奈。因為很無奈,到一定程度,最終必然導致市場價格的崩盤,現在已有這種苗頭。有的企業以自己不先降價作為不參與協同的理由,是站不住腳的,因為其它企業很無奈,必然會降價,客觀上是你在逼迫人家降價,然後歸過於人,並可乘機討伐他。“給我一個理由,我不是第一個降價的,我不是行業的罪人”是現代版的皇帝的新衣。

  五、大型特大型企業熟料銷售的誤區

  在企業個數很多,單個企業規模較小,市場信息流通速度較慢的自由競爭階段,單個規模較小的企業,通過把生產的產品多餘的部分銷到與原有市場隔離的區域,是有效的。然而,在企業個數變少,單個企業規模龐大,市場信息流通很快的競爭階段,規模龐大的企業的一舉一動,其它企業最關注。通過把生產的產品多餘的部分銷到與原有市場隔離的區域,是無效的和有害的。

  強強聯合,是企業獲利的不二法寶,雖然強者往往面對另一個強者容易變成鬥士,對弱者似慈母,但強者更應該是個理智的人。具體到熟料銷售上,把熟料銷售到核心市場區域內外的粉磨企業,相當於迫使其它大型企業的水泥降價,從而引起連鎖反應。

  正確的做法是,大型企業要統一到多產水泥少發熟料這條道路上來,並通過市場協同減少熟料產量以實現節能減排,及時提升水泥品質標準以增加熟料用量並減少經營風險。

  六、中型企業(含部分大型企業)可能採取的生存模式及其效應分析

  一) 在大型特大型企業利用其市場控制力,拉高價格,獲取超額利潤時,積極配合,適當保持價格優勢,獲取收益。

  二)在大型特大型企業利用其規模優勢和綜合平衡優勢,封殺其它企業的獲利空間和生存空間,並伺機兼併這些企業的嚴峻時刻,要穩紮穩打,守住自己的優勢市場,靜觀其變。

  三)  在大型特大型企業利用其市場影響力,主動進行市場協同,並迫使其它企業參與共同協同時,積極配合, 獲取短期利益。

  四)  在大型特大型企業利用其它企業對效益的熱愛,迫使其它企業限產,自己滿負荷生產時,保持與其同步滿負荷生產,採取適當靈活的價格措施。

  七、小型企業可能採取的應對模式及其效應分析,此處不做分析

  八、川渝水泥企業對下游水泥企業的影響分析

  重慶水路運輸到湖北的運價在40元/噸左右,到江蘇的運價在60元/噸左右。2011年以來,重慶新希望水泥的熟料沿江發運,基本上以此為依據進行定價發貨。重慶合川、四川廣安達州的熟料運輸到重慶碼頭,運輸成本在40元左右,現在部分企業也在以低於重慶新希望40元左右的出廠價格往下游發貨。可見,川渝市場與下游市場已經連為一個整體。

  鑑於川渝水泥產能的嚴重過剩和過度分散,在產能整合完成前,如果江浙熟料價格在350元/噸以上,那麼川渝熟料將大量下流,並對下游區域的熟料價格產生極大的牽制作用。

  九、單粉磨企業的生存之道及其對行業的危害性分析

  單粉磨企業的生存之道主要是游擊戰,其對行業的危害主要體現在:

  一)增加了水泥的產量,使供需更不平衡

  二)降低了水泥的品質

  三)低價銷售,拉低高標水泥的價格

  四)與主導企業爭奪混合材資源

  五)減少了税收

  大型企業減少粉磨企業破壞力的對策是控制其熟料供應。特大型水泥企業需要認真思考的是:由於自身熟料外供量大,並具有擅長於把熟料低價傾銷到其它企業的核心市場去的傳統,但這種銷售並沒有從根本上改變供求關係,因而其結果必然是其它企業因銷售惡化而降價,而這種降價波又必然會返回波及原地,並激起更大的波動。既然這樣,何必呢?

  十、結論:

  一)對於通用水泥這種幾乎是剛性消費的標準產品,決定市場價格的主要還是供需關係,如果需不能改變,只有改變供。

  二)市場協同的最主要得利者是特大型企業和區域大型企業,市場協同的關鍵也在於特大型企業和區域大型企業,特別是象海螺水泥這樣競爭能力超強的優勢企業。特大型水泥企業需要認真思考的是:

  在水泥市場消費量增速減慢甚至倒縮時,如果通過價格戰快速清理掉小型水泥企業後,產能依然過剩,或者兼併重組聯合會企業的個數減少,但不會減少水泥的總產能,即不會改變產品過剩程度,除了協同,還有什麼辦法可以運用,使自己能夠獨佔市場?

  三)中型水泥企業是競爭能力和大型特大型企業不相上下的企業羣,在市場上通過互相配合,可提升話語權。在大型特大型企業發起市場協同時,可積極參與,以獲取合理的利潤;在大型特大型企業發起市場殲滅戰時,可從容面對,以時間換空間。

  四)小型水泥企業因為競爭能力較弱,只好隨波逐流。在大型特大型企業發起市場協同時,可抓緊時間獲取利潤;在大型特大型企業發起市場殲滅戰時,應及時投降,免得血本無歸。

  五)粉磨企業是沒什麼前途的。只要佔熟料供應能力70%以上的大型和特大型企業合作起來,其只有喝湯的份。

  六)大型特大型企業供應熟料給粉磨站,基本上是搬起石頭互相砸對方的腳,這和搬起石頭砸自己的腳相比,只有行動上的區別,沒有結果上的區別,即沒有本質上的區別。


(本文僅代表作者個人觀點,與中國冠達快運無關, 轉載請註明出處)

(責任編輯:liuqi)

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